【特別策劃】中國一重：完善市場化機制 提供不竭發(fā)展動力

           2020年，突如其來的新冠肺炎疫情給全球經(jīng)濟發(fā)展帶來巨大沖擊，不少企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營工作受到明顯影響。

不過，地處中國東北的中國一重，卻交出了一份逆勢增長的靚麗成績單：2020年凈利潤同比增長86.77%，利潤總額同比增長60%，營業(yè)收入同比增長45.8%。

這已經(jīng)是中國一重2016年扭虧以來，連續(xù)第四年各項經(jīng)濟指標連續(xù)增長。

逆勢上揚還在延續(xù)。

2021年1月，中國一重實現(xiàn)利潤總額同比增長63.2%，營業(yè)收入同比增長56.1%，順利完成了“元月開門紅”既定目標。

從連年虧損到連續(xù)增長，中國一重轉變的關鍵是什么？

臨危受命的中國一重董事長劉明忠到任之初，“這里缺市場經(jīng)濟的魂，缺市場經(jīng)濟的根。”為了破局，他提出，首先要不斷深入解放思想，才能把握提升精神思想格局和成長進步的主動權；其次要把市場化改革貫穿于企業(yè)管理全過程，才能不斷提升核心競爭力。

市場化改革千頭萬緒。中國一重找到的牛鼻子，是三項制度改革。

2016年下半年開始，中國一重從集團總部開始，全部“起立”，重新“搶”座。管理部門由19個調(diào)整到13個，中層干部由320人減至192人。之后，改革輻射到全集團，能上能下、能進能出、能增能減的氛圍逐步形成，企業(yè)發(fā)展活力得到有效激發(fā)。

發(fā)展無止境，改革不停歇。

國企改革三年行動開始后，中國一重堅持“新思想”引領，將改革任務細化為8個重點、40項實施路徑、85條具體措施，并進行三級掛表督戰(zhàn)。其中，繼續(xù)推進三項制度改革，探索實踐市場化經(jīng)營機制，仍然是改革的重點工作。

劉明忠介紹說，結合企業(yè)特點，中國一重創(chuàng)新完善了“255”人才管理激勵機制，即構建“兩個合同”退出機制，構建“五個通道”晉升機制，構建“五個傾斜”激勵機制，進一步激發(fā)了干部職工干事創(chuàng)業(yè)的激情和動力。

堅持市場化路徑，構建“兩個合同”退出機制

“國企是鐵飯碗、金飯碗，只要捧上就一生無憂。”劉明忠上任之初，不少一重人還持有這樣的思想，認為“生是一重人，死是一重鬼”。正是基于這種想法，一些人工作不認真，“溜溜達達，兩千七八”。

為了徹底扭轉這種局面，以劉明忠為首的中國一重新班子開始落實“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”的改革要求。

2016年起，中國一重撤銷各級管理機構187個，壓縮定員編制2355個，黨委管理干部控制在1%以內(nèi)，中層領導人員控制在2.5%以內(nèi)。

2020年9月，中國一重總部再次開展職能部門人員競聘，管理部門進一步由13個壓縮到10個，內(nèi)外部同時招聘全體“起立”，編制從110人壓縮至86人，壓縮比例達到21.8%?？偛康穆氏雀母铮瑸楦母锏捻樌七M樹立了樣板。按照規(guī)劃，2021年一季度結束前，中國一重還將完成二三級公司全體起立重新競聘上崗。

對于壓縮下來的員工，中國一重提供了內(nèi)部退養(yǎng)、轉崗培訓等6條職工安置通道；對于留下來的員工，中國一重創(chuàng)新性地提出了“以勞動合同解決員工身份問題，以崗位合同解決勞動標準和退出問題”的改革思路。

劉明忠表示，全面推行“兩個合同”，即在全員簽訂勞動合同基礎上，再簽訂崗位合同，以勞動合同解決身份問題，以崗位合同解決能力和業(yè)績問題。

按照這一思路，一般員工崗位職責不達標經(jīng)兩次培訓上崗仍不合格的，解除崗位合同，同時解除勞動合同。這條規(guī)則同時適用于老員工和新員工，打破了人們對于原有“鐵飯碗”的概念。目前，已累計解除崗位合同98人。對53名不勝任營銷系統(tǒng)工作的員工進行末等調(diào)整。由此，中國一重人逐漸實現(xiàn)了多勞多得，徹底告別了大鍋飯時代。

堅持高素質(zhì)專業(yè)化原則，構建“五個通道”晉升機制

千軍萬馬過獨木橋，當不了行政領導就沒有出路，是制約不少國企干部職工發(fā)展前景的重要瓶頸。為解決這一問題，中國一重緊緊圍繞培養(yǎng)造就高素質(zhì)專業(yè)化人才隊伍，突出創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)創(chuàng)造，建立了不同類型人才的晉升機制。

在縱向上，中國一重提供了營銷人員、管理人員、研發(fā)技術人員、技能人員、黨務人員五個晉升通道，每條通道分6個職級，2至3年一個臺階，每年一評定，讓各類人才干事都有奔頭、成長都有空間。

在橫向上，實施多通道之間相互轉化。目前，已有33名高級技師評聘為高級工程師，3名技能人才通過市場化選聘成為基層管理人員。

此外，為了提升基層創(chuàng)新能力，中國一重設立了五類人員創(chuàng)新工作（活動）室146個，凝聚創(chuàng)新人才3000余人，完成基層創(chuàng)新課題620項，累計創(chuàng)效近7億元。此外，中國一重還開展了“百萬一重杯”勞動攻關競賽，累計投入1200萬元，完成重點項目3240個。

相關的改革舉措受到了干部員工的廣泛好評。

重型裝備制造廠裝配班班長隋毅說，公司十分注重年輕人的培養(yǎng)與提升，對技校畢業(yè)生實行擇優(yōu)錄取，同時還進行勞務用工改革，表現(xiàn)優(yōu)異的勞務人員可以轉正。

在此過程中，中國一重選拔199名優(yōu)秀年輕人才納入“繼任者計劃”，分類分級建立“個人成長檔案”并進行綜合評價。組織46名專業(yè)技術骨干進行“雙向交流掛職”，推動1100名技能崗位員工開展“新型師徒培養(yǎng)”，“近悅遠來”的一重人才生態(tài)已經(jīng)形成。

堅持按貢獻分配導向，構建“五個傾斜”激勵機制

按勞分配，多勞多得，是國企分配制度改革的總體方向，但落實起來并非易事。中國一重在實踐中，探索了自己的做法。

一是將薪酬分配向營銷、高科技研發(fā)、苦險臟累差、高級管理、高技能五類人員傾斜。營銷人員薪酬上不封頂，高科技研發(fā)人員建立了“基本薪酬+項目研發(fā)計提+成果轉讓計提”薪酬體系，最高達百萬以上；高技能及苦險臟累差崗位人員的分配系數(shù)能夠達到普通管理或者輔助崗位人員的2—3倍；高級管理人員收入最高與最低差距超過3.5倍。

二是將職工收入增長指標寫入年度計劃和中長期發(fā)展規(guī)劃，納入公司高質(zhì)量發(fā)展九大關鍵考核指標之一，并明確了“確保、力爭創(chuàng)優(yōu)”三個層級薪酬指標增長機制。對此，劉明忠表示，“各級班子和領導干部要深刻認識到保證職工薪酬增長是職責所在，做不到就是失職不稱職。”

三是實施“百名人才工程”，中國一重開展三級“大國英才”“大國工匠”“首席技術專家”“首席技能大師”評聘，其中公司級每年享受12萬元、6萬元、4.2萬元公司津貼，差旅等按公司二級單位正、副職標準執(zhí)行。

“十三五”期間，劉伯鳴當選全國勞動模范、全國十大工匠年度人物、龍江楷模，領銜的創(chuàng)新團隊被授予“全國示范性勞模和工匠人才創(chuàng)新工作室”稱號，王國峰等33人獲“中央企業(yè)勞動模范”“龍江大工匠”等省部級以上稱號。

原重型裝備事業(yè)部重型裝備制造廠負責人張紅光舉例說，技術人員和技能制造人員可以參與評比廠級、事業(yè)部級、公司級的大國工匠、首席技能大師、首席技能專家、大國英才等稱號。“不僅能拓展職業(yè)發(fā)展空間，還可以獲得薪酬補貼。我們廠事業(yè)部級的大國人才每月能增加5000元的薪酬補貼。”

四是做實職工素質(zhì)提升工程，編制職工素質(zhì)提升三年計劃，以“職業(yè)培訓、崗位練兵、技能比武、勞模引領”為主要內(nèi)容，完善職工日常教育培訓機制。劉明忠提出，今后每年外派培訓不少于800人次，努力造就一支高素質(zhì)專業(yè)化產(chǎn)業(yè)大軍。

通過發(fā)揮市場機制作用，中國一重不斷調(diào)動黨員干部職工干事創(chuàng)業(yè)的積極性主動性，進一步激發(fā)了企業(yè)創(chuàng)造力和競爭力，為企業(yè)在疫情沖擊下的逆勢上揚打下了良好基礎。

面向未來，劉明忠提出，要細化“兩個合同”退出機制、“五個通道”晉升機制，并在多通道縱向貫通基礎上，逐步實現(xiàn)橫向互動，人員相互交流、身份相互轉化。要深入實施“繼任者計劃”“百名人才工程”“干部專業(yè)化能力提升計劃”，保持本科及以上學歷占比達到1/3。要堅持“五個傾斜”激勵機制，樹立全面薪酬理念，加快構建各類人才中長期激勵機制，從而進一步激發(fā)內(nèi)部的發(fā)展活力。